Наш союзник Bikinika
Дана стаття є продовженням матеріалу, в якому описувалися основні формати взаємодії між власником / інвестором і готельним оператором. Вона присвячена основним учасникам (т.зв. stakeholders) договорів управління, а також поточним цікавим тенденціям в готельній сфері.
У 1990-их, на етапі формування в Росії ринку сучасних готелів, основною формою взаємодії між власником і залученими готельним оператором було пряме управління об'єктом. Як правило, воно здійснювалося на основі договору управління та супутніх договорів, що включали договір технічного сприяння, ліцензійний договір і договір надання централізованих послуг. На тлі відсутності у російських власників підготовленого кадрового ресурсу для формування власних управляючих компаній (в тому числі, для забезпечення відповідності необхідним вимогам до укладення договору франшизи), пряме управління давало мережевого готельному операторові повний контроль за всіма аспектами діяльності готелю.
Однак навіть в ті роки деякі міжнародні готельні оператори «виходили» на ринок разом з перевіреними іноземними партнерами. Приклад такої співпраці - Marriott International (надання бренду) і Interstate Hotels & Resorts (надання послуг управління), які в середині 1990-х років уклали договори франшизи і договори управління c власником трьох готелів Marriott в Москві. Тоді такий підхід, як ми вважаємо, був обумовлений відсутністю у міжнародних готельних операторів досвіду самостійного управління готелями в Росії і підвищеними ризиками (реальними або уявними) здійснення діяльності в російських реаліях тих днів. Однак успішний досвід такої взаємодії показав перспективність російського готельного ринку і, в кінцевому підсумку, сприяв приходу на російський ринок інших великих гравців.
Уже в 2000-х готельний ринок Росії сильно змінився, і зростання кількості брендових готелів тільки за рахунок підписання нових договорів управління природним чином стримував швидкість збільшення обсягів номерного фонду під управлінням міжнародних операторів за межами головного міста і і великих міст, особливо у віддалених від європейської частини регіонах країни . Необхідність забезпечення повного контролю над проектом створювала практичні труднощі для готельних операторів, що мають обмежену присутність в Росії і здійснюють нагляд і операційне управління готелями шляхом періодичних відряджень окремих фахівців з європейських, американських і близькосхідних штаб-квартир для супроводу проектів на етапі проектування і будівництва, а потім також і на етапі управління.
Переломним періодом став кінець 2000-х, коли міжнародні готельні оператори, прагнучи збільшити кількість готелів під власними брендами в Росії, погодилися на акредитацію російських керуючих компаній, особливо, тих, які мали потенціал з часом вирости в великих франчайзі. Як приклад можна привести компанію BS Hospitality Management, засновану в 2008 році і стала за 10 років найбільшим франчайзі Hilton Worldwide в Росії. Необхідно відзначити, що подібна готовність до передачі відомих мережевих брендів в руки місцевих керівників компаній поширювалася, в першу чергу, на бренди середньої цінової категорії і економ-стандарт.
Частина міжнародних мережевих операторів, що забезпечили собі стійке присутність в Росії і не бажають втрачати конкурентну перевагу за рахунок зниження темпів зростання кількості об'єктів, що не зупинилася на подоланні психологічного бар'єру і перейшла до укладання договорів франшизи з інвесторами, які продемонстрували достатню готовність навчитися керувати власною готелем. Разом з тим, таких міжнародних компаній в Росії все ще меншість, і основна частина готельних операторів продовжує ретельно зважувати ризики при аналізі різних форматів взаємодії з власниками.
В якості примітки, хотілося б зауважити, що в 2000-і з'явилися кілька професійних інвесторів в готельний бізнес, які прагнули вибудовувати відносини з міжнародними готельними операторами по декількох готельних об'єктів відразу (наприклад, «Регіональна Готельна Мережа», Comfort Hospitality Management, Clover Group і інші). У міру зростання портфеля об'єктів в прямому управлінні готельних операторів, інвестори формували власну команду управлінців, замінюючи договори управління з компаніями-правовласниками брендів договорами комерційної концесії.
Підводячи короткий підсумок аналізу основних учасників договорів з мережевими готельними операторами, можна сказати, що за останні 10 років для власників готелів формат взаємодії не просто змінився, а ускладнився, тому що замість прямого управління з мережевим готельним оператором тепер часто підписується дві угоди: договір управління з керуючою компанією без бренду і договір франшизи з компанією-правовласником бренду. В даний час даний тип «Складносурядні» співпраці між трьома учасниками стає все більш популярним в регіональних проектах, тому що обмежує ступінь залученості мережевих готельних операторів в більш-менш стандартних проектах, що дозволяють використовувати напрацьовані рішення щодо проектування, будівництва та управління, особливо на ринках «другий» або навіть «третьої» черги.
У таблиці до статті перераховані основні переваги та недоліки для всіх учасників подібного роду угод.
Як показує порівняння переваг і недоліків «складносурядних» угод, подібний вид співпраці може бути вигідний для всіх зацікавлених сторін. І на практиці деякі власники воліють укласти подібні «троїсті союзи» навіть у випадках, коли є можливість підписання угоди управління безпосередньо з мережевим готельним оператором - вважаючи, що наявність незалежної готельної компанії в якості посередника між власником готелю і великої мережевою структурою з зарубіжної «пропискою» створює систему стримувань і противаг, яка утримує керуючу компанію «в тонусі» за рахунок наявності загрози скарг на якість управління компанії-правовласнику зі торони власника, а також прагнучи отримати перевагу у вигляді досвідченого переговірника і союзника в особі керуючої компанії при взаємодії з професійним оператором. Інші власники, втім, бачать ситуацію інакше, звертаючи увагу на ризик конфлікту інтересів, який може змусити керуючу компанію діяти, перш за все, у власних інтересах, а не в інтересах власника готелю.
У будь-якому випадку наявність свободи вибору у власника є великим привілеєм. Для всіх інших інвесторів «Складносурядні» структура взаємодії з великим мережним готельним оператором за допомогою керуючої компанії без бренду, найчастіше, залишається єдиним варіантом для відкриття мережевий готелю. Однак напрацьовані юридичні рішення дозволяють сподіватися на те, що всі зацікавлені сторони можуть досягти взаємовигідних умов співпраці.
Марина Усенко, партнер компанії Cushman & Wakefield , Відділ готельного бізнесу і туризму.
Павло ялинників, старший юрист компанії DLA Piper
Редакція Frontdesk.ru дякує авторів статті за наданий матеріал.
Читайте також "Власник і керуюча компанія в готелі: юридичні аспекти взаємин"